在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。在服务业需要有创意的思维来识别价值流。以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。

使价值流从头到尾都要顺畅

企业建立了价值流以后就要设计自己的运营系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。许多时候，“价值”可能指一台汽车或是一条面包等产品。价值流的配置，应该确保产品能在最短的交货周期内完成定购、生产与交货。

就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。一旦价值流中断，生产流程就会延迟，而库存就会增加。虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优化总成本。设备共用本身就有成本，在共用资源过程中所出现的瓶径问题就是很好的证明。虽然把设备和资源分配给单一价值流可能会使投资额增加，不过由于可以降低库存、缩短交货周期和减少质量风险，因此长期来看往往更具成本效益。

维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到最低。困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。以价值流中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。‍‍‍‍

把产品或服务送到顾客手上，须结合三种流动‍‍‍

物料流（Material flow）是原材料经过各个流程转变，最后交到顾客手上的整条路径。信息流（Information flow）是顾客需求或定单沿供应链得到沟通的过程。通过让每个流程了解下一步该做什么，信息流可推动企业运营系统确保把正确的产品或服务在正确的时间送达正确的地点。人员流（People flow）是人员在流程内与流程间的移动。人员流包括把人员分配到各价值流，以及在价值流之内人员使用设备的方式。

这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。以某电信公司为例，该公司想改善修理故障电话线的流程。客服中心接到报修申请之后，必须传给负责诊断故障、规划工作和进行维修的小组。确保信息流实时顺畅流动，维护数据的完整性，是创造出有效的端对端流程之关键所在。进行维修的现场技工（即人员流）的工作量与调度，是决定故障维修周期和人员生产力的要素。物料也需有效率地流动才能确保现场小组始终拥有维修所需的工具与零件，并确保企业不会因为持有非必要库存而造成负担。

在流动的断点建立产品拉动系统

在诸如零售与装配等行业，价值流难免会在运营过程中中断。究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，比如油漆设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，比如租车。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。

供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。“拉动”是精益管理思想的关键。

弹性运营以符合顾客需求

前述三项精益原则，处理的都是一个较大的课题：如何配置资产与资源来创造通畅的物料流。不过首要问题其实应该是如何最好地把顾客需求导入价值流，而这也是精益运营企业彼此分出高下之分。创造流畅的流动本身不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。

真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的运营系统，能以最少的资源与配备成本适应顾客需求。精益运营企业应该能尽其所能满足顾客需求，而它所采取的行动或推出产品特色不会陡然增加成本而无价值产生。这需要企业对顾客需求有真正的了解，并能灵活调整规模与步调，以追随顾客需求而动。

拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。

季节性很强的市场会带来不同的挑战。以冰激凌制造商为例，其运营系统必须要找出弹性生产的方法，以适应顾客需求的大起大落。比如在高峰时间找临时工，或者让员工在夏天加班，把工时累积起来到冬天休假。

在零售行业运营系统则要能应付午餐时间的需求高峰，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。

在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好

通过集中规划或排程职能来管理运营，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。

精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。

一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。但实际上所用的机制则视运营生产周期与顾客交货周期的差异而定。如果前者比较短，那么产品就按定单来生产；如果较长，则按库存来生产。

以标准化运营打下弹性的基础

有人认为精益是一种高度标准化的工作方式，把员工看成机器里的齿轮，不适合特别复杂或波动的工作，这是一种错误认识。正好相反，标准化是为实现真正的弹性打下基础的必要步骤，它为员工带来了培养新技能的机会，让他们享受更多姿多彩的工作。

以网球场球童处理波动的方式为例，他们服务的“顾客需求”是出界的网球，这是不可预测的，不过球童却有办法对付，因为他们有一套标准流程。这套流程规范了从球童在球场上的位置到网球的取回和交换方式等一切相关活动。球童受过培训之后，就可以自己做出决定，而不是寻求上级指示。他们可以在身价非凡的国际网球明星身边若无其事地做自己的工作，既不会造成球员分心，也不会挡了球员的路。

精益环境也很类似。只要能够让员工获得适当培训，并被赋予维持标准的责任，那么标准就能创造弹性。但是如果缺乏诠释的自由度，那么标准化就会沦为种种限制。运营标准可确保最安全有效的工作方式被确定下来并重复采用，这对大家都有好处，顾客会得到更好更一致的质量；股东会因为生产力提高而获利；员工则有清楚安全的程序可遵循，运营标准还可以大大降低新产品引进或流程变更的相关风险。

就最基本的层面来说，工作无论由谁去完成，标准能确保任务以同样的方式完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应更新以跟上变化的情况，而新标准也就成了持续改善的基础。

标准化是精益管理的关键，是确保工作效率和产品质量的有效途径。令人痛心的是国人对标准化抱有很大的误解甚至厌恶，根据本人多年从事精益管理咨询的经历，标准化是中国企业的严重缺陷。一提起标准，很多人就误解成死板、约束，不愿意编写标准或者有了标准也不按照执行。中国的文化和社会环境也影响到国人不重视标准，中国人很聪明也很擅长多变，但在现代社会这些不是优点，反而是严重的缺陷，国内企业的经营状况和国家实力与国外对比就足以说明这个问题。

尽可能在靠近异常发生点处发现并消除异常状况

精益运营的最后一个原则与质量管理有关。在丰田汽车工厂中装配线员工若发现无法在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。在这种资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，但是丰田认为产生次品的成本更高。不仅如此，丰田相当信任一线员工对于质量问题的判断。在其他企业中，产品缺陷通常以两种方式处理，其一就是把质量专责小组叫来调查问题所在，并决定如何处理；其二则是把质量问题层层上报，直到有人有责任或勇气来处理问题。采用这两种方式，从问题被发现到得到处理都会经过较长时间，而在此期间可能还会继续生产出有缺陷的零配件。

精益运营正好相反，异常情况一发生就会被发现，如果可能的话流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后流程才会重新启动。这就迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。

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